logo

Netmaking

22 71 95 97

Slik bedriver vi kontinuerlig forbedring

I 2017 har vi satt kontinuerlig forbedring i system. I denne artikkelen deler jeg hvordan vi har gjort det, hva vi har oppnådd så langt, og hvor vi fortsatt ser rom for forbedring.

Vårt system for kontinuerlig forbedring er skreddersydd til våre formål, men henter inspirasjon fra andre, veletablerte systemer med forbedring som formål, deriblant HMS, Kaizen, systemrevisjon og diverse forskning som tar for seg det å lære av feil.

Slik fungerer systemet vårt

Når noe ikke er slik vi ønsker eller forventer, registrerer vi det vi kaller en observasjon.

Observasjonen beskriver hva vi har sett, hva vi opplever eller frykter kan bli konsekvensen, og hva slags type observasjon det er, eksempelvis:

  • Medarbeidertrivsel
  • Fremdriftshinder
  • Høy risiko
  • Mangelfull dokumentasjon

Når observasjonen er ferdig utformet setter innmelder en ansvarlig og ber om behandling. Hvem som får ansvaret avhenger av hva observasjonen handler om. Hvis ingen ansvarlig velges får teamlederen automatisk ansvaret.

Det er opp til den som får ansvaret for en observasjon å behandle denne, ved å eksempelvis:

  • Ta stilling til tiltak (og dermed lukke observasjonen)
  • Be om mer informasjon
  • Parkere observasjonen til diskusjon

Rekkefølgen på behandling avgjøres av observasjonstypen og dens forhåndsdefinerte prioritet. Eksempelvis har vi bestemt at observasjoner av typen “Medarbeidertrivsel” prioriteres før “Fremdriftshinder”.

Når registrerer vi observasjoner

Registrering av observasjoner er bare én måte å forsikre at et problem løftes frem og tas tak i. For små hverdagsproblemer kan imidlertid registrering av en observasjon fremstå som i overkant byråkratisk. For store problemer kan problemet være vanskelig å innse eller formulere.

Vi forsøker å identifisere og løse problemer uten å sette krav til at det finnes en tilhørende observasjon. Observasjoner forventes kun registrert hvis og når det anses som verdifullt for å løfte frem eller dokumentere problemet.

Hva har vi oppnådd?

Vårt system for kontinuerlig forbedring er fortsatt svært ungt og derfor i kontinuerlig endring. Som et resultat lærer og justerer vi stadig både kulturen, systemene og prosessen rundt. Systemet, slik det fungerer i dag, har imidlertid allerede gitt oss flere fordeler:

  • Vi får tatt tak i problemer før de blir for store og konsekvensene for smertefulle
  • Vi skaper sporbarhet om problemer i oppgaver og prosjekter slik at vi kan dokumentere disse ved behov
  • Vi utfordres på å forstå problemer bedre, for så å identifisere en best mulig løsning (les mer om verdien av å formulere et problem)
  • Vi etablerer et fokus på å identifisere ikke bare kortsiktige, men også langsiktige løsninger slik at vi kan jobbe mot “unike problemer” (problemer som ikke gjentar seg)
  • Vi løfter frem problemer som er så gamle at vi har vent oss til de
  • Vi kan parkere frustrasjon og misnøye slik at vi kan fokusere bedre på arbeidet
  • Vi føler at våre problemer og bekymringer blir tatt på alvor gjennom  at det vi løfter frem blir tatt tak i

Hva kan forbedres?

Fokus på prosessforbedring fremfor skyldfordeling

Etter å ha behandlet hundrevis av observasjoner har jeg betydelig endret min personlige oppfatning av hvor stor andel av problemer som oppstår som er klandreverdige. Forskning anslår andelen klandreverdige hendelser i et firma til 2 - 5%, men jeg tror andelen i et lite, velfungerende team kan være enda lavere.

Det er viktig at man ikke angriper observasjoner med skyldfordeling som fokus, men heller ser på observasjonene som en anledning til å bedre prosesser. Dette kan være en utfordrende omstilling for mindre erfarne brukere av observasjonssystemet, ettersom det å fordele skyld synes å være nærmest en ryggmargsrefleks.

Ved å fjerne spørsmålet om skyldfordeling oppnår vi imidlertid flere fordeler:

  • Vi kan fokusere på hvilke prosesser som kan forbedres snarere enn å dvele ved hvem som kunne gjort hva annerledes.
  • Vi skaper en kultur hvor man ikke er redd for å løfte frem problemer
  • Vi kan diskutere selv vanskelige problemer uten å miste besinnelsen

Onboarding av nye medarbeidere

Vi har registrert at nye medarbeidere kan oppleve observasjonssystemet som fremmed og byråkratisk.

Jeg tror dette henger sammen med at vi er så vant til å støte på, håndtere og jobbe oss rundt problemer hver dag, hele tiden, at vår evne til å stoppe opp og innse at vi har støtt på et problem for så å beskrive og løfte dette opp (uten å gå rett videre til løsning) føles unaturlig og lite intuitivt .

Vi forsøker å jobbe tett sammen med nye medarbeidere i onboardingsfasen for å påvirke tankesett og holdninger til “radikal åpenhet”, samtidig som vi ønsker å være lydhøre ovenfor hvordan både systemet, prosessen og opplevelsen av dette kan bedres.

Ajourhet i observasjonsbehandlingen

Observasjoner er nok et sted man skal være ajour i en hverdag som allerede skriker om oppmerksomhet. Og med den lave listen for observasjonsregistrering blir det fort mange observasjoner å ta stilling til iløpet av en arbeidsdag.

Differensieringen på type gjør oss i stand til ta tak i det vi mener er de viktigste observasjonene først, men vi har fortsatt en jobb å gjøre for å forsikre at mindre viktige observasjoner ikke tar for mye fokus, samtidig som forbedringspotensialet ikke drukner blant saker av høyere prioritet.

Eirik Alfstad Johansen

Eirik har arbeidet med webutvikling siden 1997, og har bla. blitt publisert i internasjonale publikasjoner både på og av nett. Han har også drevet netmaking.com, en internasjonal nettside for nettutviklere, samt det prisbelønte nyhetsbrevet Absolute Webmaster. I dag er Eirik Alfstad Johansen daglig leder i Netmaking.